Personalizacja w banku nie znaczy sprzedawać więcej, znaczy rozumieć klienta

Mariusz Gromada odpowiada w Banku Millennium za Obszar Klientów Bankowości Detalicznej i Zintegrowanych Kanałów. W rozmowie tłumaczy, że skuteczna personalizacja nie oznacza wywierania presji sprzedażowej za wszelką cenę, lecz zaproponowanie klientowi czegoś użytecznego w odpowiednim dla niego momencie. Podkreśla, że dalszy rozwój sztucznej inteligencji w kontaktach z klientami zależeć będzie nie tylko od jakości modeli i tempa automatyzacji, ale przede wszystkim od zaufania i odpowiedzialnego korzystania z technologii.

Od produktu do klienta

Punktem wyjścia rozmowy jest książka Gromady „Customer First, Value Next: The Executive Playbook for AI-Driven Omnichannel Personalization and Customer-Centric Growth”. Autor wyjaśnia, że publikacja opisuje odejście od schematu „mamy produkt, znajdźmy klientów” w stronę myślenia „mamy klienta, zrozummy, co ma dla niego sens”. Zaznacza, że choć brzmi to jak prosta zasada, wdrożenie jej w dużej organizacji jest ogromnym wyzwaniem.

Wiele firm, nie tylko z sektora bankowego, przez lata organizowało relacje z klientami wokół planów sprzedażowych, list kontaktowych i harmonogramów kampanii. Taki model jest łatwy do zarządzania wewnątrz organizacji, bo daje jasne dane: liczbę kontaktów, odpowiedzi i transakcji. Kłopot w tym, że klient funkcjonuje we własnym rytmie – remontu, wakacji, narodzin dziecka, zmiany pracy czy codziennego stresu – i jeśli firma nie uwzględni tego kontekstu, nawet poprawna technicznie komunikacja staje się dla niego zbędnym szumem.

Gromada podsumowuje ideę tytułu swojej książki jako konkretną hierarchię pytań: najpierw sprawdzamy, co wzmacnia relację z klientem i ułatwia mu życie, a dopiero potem szukamy wynikającej z tego wartości biznesowej – nigdy w odwrotnej kolejności.

Historia Anny jako przestroga

W książce pojawia się przykład Anny – klientki zalewanej telefonami, SMS-ami, mailami i powiadomieniami, która w końcu wycofuje zgody marketingowe. Gromada twierdzi, że każdy z nas był w podobnej sytuacji, otrzymując propozycję czegoś niepotrzebnego w niewłaściwym momencie – i to niezależnie od branży, bo problem dotyczy równie mocno telekomunikacji, e-commerce, ubezpieczeń, usług medycznych czy programów lojalnościowych.

Jak zauważa, Anny nie irytuje sama oferta, lecz brak słuchania. Jeśli klient wielokrotnie sygnalizuje brak zainteresowania, a firma nadal powiela ten sam przekaz, przestaje to być propozycją, a staje się naciskiem. Gromada opisuje dwa scenariusze tej samej historii: w pierwszym firma komunikuje się głośniej i częściej, w drugim próbuje zrozumieć sytuację życiową klientki i faktycznie jej pomóc. Podkreśla, że sedno zmiany nie leży w lepszym haśle reklamowym czy bardziej efektownym mailu, lecz w przeformułowaniu pytania wyjściowego – nie „jak zrealizować plan kontaktów”, ale „jaki rozdział relacji z klientem chcemy teraz napisać”.

Dane jako fragmenty ludzkich historii

Zapytany o metaforę „rozdziałów”, Gromada zwraca uwagę, że język danych – rekordy, zmienne, scoringi, segmenty – łatwo sprawia, że zapominamy o człowieku stojącym za każdą liczbą. Płatność, logowanie do aplikacji, reklamacja czy porzucony proces to nie tylko punkty w bazie, ale fragmenty czyjejś historii, czasem zwyczajnej, a czasem trudnej.

Wysłanie klientowi nietrafionej propozycji w złym momencie także dopisuje swój rozdział – tyle że pod tytułem „oni mnie nie rozumieją”. Ostrzeżenie przed ryzykiem, uproszczenie decyzji czy zaproponowanie sensownej alternatywy tworzą rozdział zupełnie innego rodzaju. Gromada zaznacza, że wraz z rosnącymi możliwościami technologii rośnie też odpowiedzialność firm – im więcej wiadomo o kliencie, tym większa ostrożność potrzebna, by tej wiedzy nie wykorzystać przeciwko niemu, nawet niechcący.

To nie jest książka przeciwko sprzedaży

Gromada zaznacza, że firma, która nie sprzedaje, nie ma szans się rozwijać, inwestować czy tworzyć miejsc pracy. Problem zaczyna się dopiero, gdy sprzedaż odrywa się od realnych potrzeb klienta. Jego zdaniem dobra sprzedaż jest formą pomocy – gdy klient ma prawdziwą potrzebę, a firma proponuje trafne rozwiązanie, obie strony zyskują.

Zła sprzedaż zaczyna się tam, gdzie organizacja skupia się na produkcie, targecie i terminie, a klient staje się jedynie potencjalnym źródłem przychodu. Wysoka liczba wysłanych komunikatów czy wykonanych telefonów może wtedy maskować powolne niszczenie zaufania. Gromada podsumowuje, że w długiej perspektywie bardziej opłaca się być klientowi potrzebnym niż głośnym.

Strategia biznesowa z danymi w centrum

Gromada rozróżnia „strategię danych” od strategii biznesowej zbudowanej wokół danych. Ta pierwsza często sprowadza się do projektu technologicznego – hurtowni lub jeziora danych, jakości danych, raportowania. Te elementy są niezbędne, ale same z siebie nie generują wartości. Dane nabierają sensu wtedy, gdy realnie wpływają na podejmowane decyzje – pozwalają lepiej rozumieć klienta, szybciej reagować, wybierać właściwy kanał, ton i moment kontaktu, a czasem zrezygnować z kontaktu w ogóle. Jeśli kończą jako raport, którego nikt nie wykorzystuje w decyzjach, stają się kosztem, nie przewagą.

W dużej organizacji, obsługującej miliony klientów przez wiele kanałów i dziesiątki produktów, z licznymi ograniczeniami prawnymi i kosztami kontaktu, ręczne zarządzanie tą złożonością jest niemożliwe – stąd potrzeba algorytmów AI. Gromada podsumowuje, że dane nie są dodatkiem do strategii, lecz jej krwiobiegiem, ponieważ tylko one pozwalają w dużej skali zrozumieć miliony indywidualnych sytuacji.

Rola AI: wybór kolejnego sensownego kroku

AI staje się niezbędna właśnie tam, gdzie człowiek nie jest w stanie samodzielnie objąć liczby kontekstów i sygnałów płynących od milionów klientów. Gromada przestrzega jednak przed traktowaniem AI jako magicznej nakładki na stary proces, która ma jedynie przyspieszyć to, co robiono dotychczas. Jeśli dawny model polegał na masowym wysyłaniu komunikatów, dodanie AI może po prostu zwiększyć skalę tego wypychania – a to nie jest postęp.

Prawdziwa zmiana polega na tym, że AI pomaga wybrać kolejny sensowny krok w relacji z klientem: czasem będzie to oferta, czasem informacja, ostrzeżenie, edukacja, a czasem – brak jakiegokolwiek kontaktu. Gromada podkreśla, że ta ostatnia opcja jest wyjątkowo niedoceniana, a dobry system relacji z klientem powinien umieć również milczeć.

Kliknięcie to nie dowód wartości

Zdaniem Gromady kliknięcie jest tylko sygnałem, nie potwierdzeniem realnej wartości. Kluczowe pytanie brzmi, co dzieje się później – czy relacja klienta z firmą się wzmacnia, czy rośnie zaufanie. W personalizacji łatwo wpaść w pułapkę optymalizowania tego, co najprościej zmierzyć: otwarcia, kliknięcia, natychmiastowej sprzedaży, choć relacja z klientem trwa dłużej niż jedna sesja w aplikacji czy jeden mailing.

W książce autor podkreśla znaczenie „higieny komunikacji” – mierzenia nie tylko reakcji, ale też zmęczenia klientów, rezygnacji ze zgód, braku odpowiedzi, przeciążenia kanałów, powtarzalności komunikatów i długoterminowej jakości relacji. To wskaźniki, które rzadko rzucają się w oczy w raportach, ale bardzo dużo mówią o przyszłości biznesu.

Granica między personalizacją a manipulacją

Gromada proponuje kilka filtrów pomagających odróżnić dobrą personalizację od manipulacji. Pierwszy to pytanie, czy klient odnosi realną korzyść. Drugi – czy dane są wykorzystywane w sposób, jakiego klient mógłby się rozsądnie spodziewać. Trzeci – czy dana decyzja da się wyjaśnić prostym językiem klientowi, regulatorowi, zarządowi i sobie samemu. Czwarty – czy nie wykorzystuje się słabości, stresu, niewiedzy lub trudnej sytuacji klienta.

Technologia może pomóc klientowi podjąć lepszą decyzję, ale może też precyzyjnie wykorzystać moment jego podatności. I właśnie dlatego odpowiedzialność liderów jest tak duża. Nie wystarczy zapytać: „czy wolno?”. Trzeba jeszcze zapytać: „czy powinniśmy?”.

Mariusz Gromada

AI nie zastępuje ludzi, wzmacnia ich

Gromada zaprzecza, że rozwój AI musi oznaczać mniejszą rolę człowieka w relacji z klientem. AI może przejąć powtarzalne zadania, analizę sygnałów w dużej skali i przygotowanie rekomendacji, ale to człowiek nadal odpowiada za sens, granice, wartości i ostateczny kształt relacji. Celem opisanym w książce nie jest zastąpienie ludzi maszynami, lecz wzmocnienie doradców, konsultantów, marketerów, analityków i menedżerów w podejmowaniu lepszych decyzji.

Autor dodaje, że klient powinien zachować prawo do rozmowy z człowiekiem, zwłaszcza w sytuacjach trudnych, emocjonalnych czy niestandardowych – pełna cyfryzacja nie może oznaczać jego samotności wobec systemu.

Nowa rola analityków: Data SWAT Team

Rola zespołów danych zmienia się fundamentalnie. Przez lata analitycy dostarczali biznesowi raporty, modele i listy klientów do działań marketingowych – to miało sens, ale przy dzisiejszej skali danych jest już niewystarczające. Nowa rola analityki, jak opisuje Gromada, polega na współtworzeniu decyzji biznesowych: analityk powinien rozumieć, jaka decyzja jest podejmowana, jak wpłynie na klienta, jak będzie mierzona i gdzie przebiega granica odpowiedzialnego wykorzystania danych.

Coraz istotniejsza staje się umiejętność łączenia trzech języków – klienta, biznesu i technologii. Same kompetencje techniczne nie wystarczą, co wymaga zmiany kultury organizacyjnej w kierunku modelu, który Gromada nazywa Data SWAT Team – zwinnych zespołów szybkiego reagowania, łączących analitykę z biznesem i biorących pełną odpowiedzialność za podejmowane decyzje. Jak dodaje, sama intuicja biznesowa, bez wsparcia danych, ma swoje ograniczenia – wartość rodzi się na styku obu podejść.

Mierniki dla zarządu

Na pytanie, jakie wskaźniki powinien obserwować zarząd, jeśli chce budować trwałe relacje z klientami, a nie tylko krótkoterminową sprzedaż, Gromada wskazuje pięć obszarów:

1. Jakość relacji – aktywność klienta, głębokość korzystania z usług, powracalność, skłonność do traktowania firmy jako pierwszego wyboru.
2. Wartość w czasie, a nie tylko wartość pojedynczej transakcji.
3. Retencja, czyli zdolność utrzymania relacji, gdy klient ma dostępne alternatywy.
4. Higiena komunikacji – częstotliwość kontaktów, reakcje klienta, rezygnacje ze zgód, ewentualne przeciążenie komunikatami.
5. Wpływ przyrostowy – co wydarzyło się dzięki konkretnej interwencji, a nie tylko po niej.

Gromada podkreśla, że ten ostatni punkt jest szczególnie istotny, bo w dużych organizacjach łatwo przypisać sobie zasługę za efekt, który wystąpiłby niezależnie od podjętych działań. Dobre mierzenie wartości wymaga w tym względzie sporej pokory.

Od wysyłania do rozmowy

Gromada wyjaśnia, że rozmowa – w przeciwieństwie do jednostronnego wysyłania komunikatów – ma pamięć, kontekst i rytm. Jeśli klient powiedział wcześniej, że czegoś nie chce, nie należy powracać do tego samego pytania. Jeśli jest zajęty, nie warto przerywać mu bez ważnego powodu. Jeśli prosi o pomoc, nie powinien otrzymać w odpowiedzi reklamy.

Problem w tym, że firmy często zapominają o tych zasadach, bo ich procesy są rozbite między różne zespoły – jeden odpowiada za maile, drugi za aplikację, trzeci za telefon, czwarty za stronę internetową, piąty za sprzedaż konkretnego produktu. Każdy z nich działa logicznie z własnej perspektywy, ale klient odczuwa sumę wszystkich tych działań naraz. Dlatego prowadzenie rozmowy z klientem wymaga wspólnej pamięci i wspólnych zasad w całej organizacji – wiedzy nie tylko o tym, co firma chce powiedzieć, ale też co już powiedziała i jak klient na to zareagował.

Dobra relacja nie polega na tym, że mówimy częściej. Polega na tym, że mówimy trafniej.

Mariusz Gromada

Od czego zacząć zmianę

Na pytanie o punkt startowy transformacji Gromada odpowiada, że najlepiej zacząć od konkretnego fragmentu relacji z klientem, a nie od wielkiego programu czy modnego hasła – od jednego miejsca, w którym klient odczuwa tarcie, a firma widzi możliwość poprawy. Może to być początek relacji, moment, w którym klient ma produkt, ale go nie wykorzystuje, sygnały świadczące o planowanym odejściu, albo komunikacja, która jest zbyt częsta lub niedostatecznie trafna.

Warto zadać sobie kilka podstawowych pytań: co klient próbuje zrobić, co mu przeszkadza, jakie dane już posiadamy, którą jedną decyzję możemy podjąć lepiej, jak zmierzymy realną pomoc oraz czego nie powinniśmy robić, nawet jeśli technicznie jest to możliwe. Dobra zmiana zaczyna się właśnie tutaj – nie od fascynacji nowym narzędziem, lecz od poprawy konkretnego doświadczenia klienta.

Customer First. Value Next. Humanity Always.

Ostatnie hasło książki dodaje trzeci element do znanej już formuły. Gromada wyjaśnia, że im głębiej wchodzimy w automatyzację, tym silniej trzeba pamiętać, po co się to robi. Systemy mogą coraz lepiej przewidywać potrzeby i skuteczniej podpowiadać decyzje, ale zawsze pozostaje pytanie, czy nadal służą człowiekowi.

Przyszłość relacji z klientami, jak zauważa, będzie pełna trudnych dylematów: kiedy podpowiedź jest pomocą, a kiedy zaczyna być sterowaniem; kiedy przewidywanie potrzeby jest wygodne, a kiedy inwazyjne; kiedy automatyzacja daje klientowi spokój, a kiedy odbiera mu poczucie kontroli. Gromada przyznaje, że nie ma na te pytania prostych odpowiedzi, ale jest przekonany, że firmy budujące trwałą wartość muszą je stawiać zanim dojdzie do kryzysu, nie po nim.

Jeżeli technologia pomaga klientowi czuć większą kontrolę, zrozumienie i bezpieczeństwo, to idziemy w dobrą stronę. Jeżeli sprawia, że czuje się osaczony, obserwowany albo popychany do decyzji, to znaczy, że coś zgubiliśmy.

Mariusz Gromada

Jedna myśl na koniec

Zapytany, co chciałby, aby czytelnicy zapamiętali z jego książki, Gromada odpowiada, że każda interakcja z klientem – nawet drobna i automatyczna, taka, której nikt w firmie osobno nie analizuje – wpływa na relację. Może budować zaufanie albo je nadszarpnąć, dawać poczucie zrozumienia albo realizacji cudzego planu, być pomocą albo zakłóceniem.

AI i dane dają nam ogromną siłę. Ale najważniejsze pytanie nie brzmi: „Co możemy zautomatyzować?”. Brzmi ono: „Czy klient będzie chciał, abyśmy byli częścią jego historii?”. Jeżeli odpowiedź brzmi „tak”, wartość biznesowa przyjdzie jako konsekwencja. Właśnie to znaczy dla mnie: Customer First, Value Next.

Mariusz Gromada

Źródło: ITwiz